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任正非:华为要敢于称霸世界,不以省钱为中心
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摘要: “五千年来最省钱的是谁,是农民,但直到今天农民也没有富。你看我们这三十年来干了啥事,就是不停地花钱,构建起了这个共同的平台,这不是随便就能拷贝的。谁能打败华为?只有我们自己。”


任正非:华为要敢于称霸世界,不以省钱为中心



钛媒体注:近日,华为总裁任正非的一句“华为一定要有称霸全世界的雄心,要去做世界领袖”,犹如掷入湖心的石子,引起业内外的共同关注。而这句话来自3月14日,任正非在松山湖华为手机工厂考察时,发表了名为《我们的目的是实现高质量》的讲话。



由于松山湖工厂主要服务于华为终端,因此任正非在讲话时要求,松山湖工厂瞄准高质量,“用上一切最先进的生产装备、最先进的工具方法、优秀的人”。



在任正非眼里,这个世界未来是质量的世界。



“要以胜利为中心,不以省钱为中心”



此前,华为发布了2016年年报显示,华为2016年实现全球销售收入5216亿元,同比增长32%;净利润371亿元,仅同比增长0.4%。其中2016年华为研发费用达764亿元,占总体销售收入的14.6%。于是,外界纷纷猜测华为的好日子是不是到头了?任正非直言,





“我们要瞄准高质量前进,敢于投资,要以胜利为中心,不以省钱为中心。我们所有业务的本质是实现高质量,高质量的实现是需要投入高成本的,我们一定要明白我们要的是胜利。五千年来最省钱的是谁,是农民,但直到今天农民也没有富。你看我们这三十年来干了啥事,就是不停地花钱,构建起了这个共同的平台,这不是随便就能拷贝的。谁能打败华为?只有我们自己,如果搞个低质量,一下子就让我们栽了。”





“不以省钱为中心”似乎正面回应了外界对于华为研发投入过高致使利润不高的质疑。据悉,相比2015年,2016年华为研发投入增加了168亿,销售和管理费用增加了241亿,这409亿的支出主要是用在消费者业务的产品研发、品牌和渠道建设上。



“不要以5%为目标减、不要年青化”



关于华为逼迫员工退休的新闻此前一直闹得沸沸扬扬,华为的“狼性文化”似乎成为了冷血无情的压榨。任正非在这次讲话也特别提醒内部称,





“不确定性的工作和确定性的工作是有区别的,我们要用不同的人力资源政策进行管理。在你们这个系统里面,我们强调作业员工要以胜不胜任工作为评价标准,胜任就继续干,经验也是宝贵财富。你们也不要以5%为目标减员,这是书生关着门想出来的,他哪知道战壕那人能打机枪啊!教条主义。改善优化出来的人也不要减掉。经验对你们这个系统是重要的,不要盲目的年青化。





任正非一直提及要实现高质量,华为就要以工匠、技师为中心,建立一支铁的队伍。他说,“我们向别人学习,要把培养人作为最重要的环节,用更多优秀的专家培养更多的优秀人才。要给顾问多配一些人,把大量的种子投入进去,选那些踏实肯干、优秀的员工和他们在一起。这样种子传帮带,几年后我们就有了一支队伍,走掉两个,还剩下三个,公司还可以搞下去。”



“要去做全球的领导者”



虽然华为在国产手机市场的占有额有所下滑,但其仍是国民有所期待的国产品牌之一。于是任正非提及,制造是华为公司高价值的重要领域,他鼓励制造部重视技师,要让技师在生产中发挥关键作用,并实现高工匠、高工资。



他认为华为制造跟上了时代的步伐,但要有足够的自豪感、自信心,要逐渐培养敢为天下先的信心,要做全球的领导者。



“我曾说过,‘都江堰疏导不了太平洋’、‘八百里秦川何曾出过霸王’、‘秦淮河边上产生不了世界领袖’,讲的就是我们一定要有称霸全世界的雄心,要去做世界领袖”,任正非结尾时说道。(钛媒体实习编辑张娜整理报道)





要用世界上一切最先进的生产装备、最先进的工具方法、优秀的人,瞄准高质量前进。



一、这个时代的特征就是高质量,一定要永远围绕高质量,提升我们的能力。



这个世界未来是质量的世界。短缺经济时代东西少,华尔街用经济杠杆一撬,东西就多了,资本就盈利了;现在是过剩经济,东西多了就卖不出去,杠杆一撬,就更卖不出去了,边际利润就没有了。饱和经济时代的特征就是走向高质量。



我们要瞄准高质量前进,敢于投资,要以胜利为中心,不以省钱为中心。我们所有业务的本质是实现高质量,高质量的实现是需要投入高成本的,我们一定要明白我们要的是胜利。五千年来最省钱的是谁,是农民,但直到今天农民也没有富。你看我们这三十年来干了啥事,就是不停地花钱,构建起了这个共同的平台,这不是随便就能拷贝的。谁能打败华为?只有我们自己,如果搞个低质量,一下子就让我们栽了。



世界上不需要维护的是什么,是钞票。如果产品不需要维护,不就等于是拿电路板“印钞票”吗?



二、我们要的是领先、是领导者。要利用世界上一切优势的资源,一切先进的工具和方法、一切优秀的人,实现高质量。



要实现高质量,必须有大质量体系,大质量就是全面质量管理,端到端的质量哲学系统。就是要和世界上最好的公司合作、和世界上最优秀的人在一起。



三、制造是华为公司最重要的模块之一,要以工匠、技师为中心,建立一支铁的队伍。



我们向别人学习,要把培养人作为最重要的环节,用更多优秀的专家培养更多的优秀人才。和顾问合作,不能把大师请来当成打工仔,把事情做好了就走了,没有培养人。我们对变革项目多投一些人,优秀的苗子,跟着顾问干一段就开窍了。年轻时如果有机会,我都愿意给他们端盘子、端茶水,大师一席话会对我一生有多大启发啊。要给顾问多配一些人,把大量的种子投入进去,选那些踏实肯干、优秀的员工和他们在一起。这样种子传帮带,几年后我们就有了一支队伍,走掉两个,还剩下三个,公司还可以搞下去。



不确定性的工作和确定性的工作是有区别的,我们要用不同的人力资源政策进行管理。在你们这个系统里面,我们强调作业员工要以胜不胜任工作为评价标准,胜任就继续干,经验也是宝贵财富。你们也不要以5%为目标减员,这是书生关着门想出来的,他哪知道战壕那人能打机枪啊!教条主义。改善优化出来的人也不要减掉。经验对你们这个系统是重要的,不要盲目的年青化。



制造也是华为公司重要的模块,要武装到牙齿,只与最好的顾问公司合作,只买最好的设备与工具软件,用好的工程师/技师/技工,生产最好的产品。



四、逐步实现自动化生产,在关键节点上逐步智能化,缓慢走改良道路。



我主张在生产系统中走改良的道路。智能化这个路标,如果提得太高太快,可能就慢慢的做虚了、做空掉了,最后做死了。智能化在生产系统中,是个使能器,别太夸大了,别潮流化。我相信你们有进步,但不要把成长的目标拉的太快太紧,要用逐步改良的方法。



五、你们关注内部的改进我支持,还要解决输入和输出的标准化和简化。



你们想打通、要透明化,要从源头开始,源头不准确,后面的东西都不可能准确。产品的引入就要有标准控制。要把可制造、易交付、免维护或少维护融入产品开发的源头去。



输入的产品怎么集约化。产品验收模板就是一个筛子,得研发自己钻这个筛子,钻不过这个筛子的东西就不准他投产,这样就倒逼研发改进。研发人员一开始就要研究如何钻这个筛子,钻你这个模板,他就得标准化,如果他认为有冲突,可以和你一起讨论,循环改进。



六、以后我们的产品最好做到免维护,免维护做不到就做到服务的标准化。



我们在手机服务上差距还很大,要用三年时间,在服务的标准化、服务的及时和优良上,赶上苹果的高服务质量。我认为专家有两种,一个是你们提到的智能维修诊断学习机器人专家系统,第二个是真人专家,把他们结合起来,最终能找到免维护的方案,这就是付钱买来免维护。



你们提到的建模、切词、自学习特别好。要鼓励门店的维修人员把他们的维修案例词条、维修心得和小窍门上到我们的系统,就从我们的网站直接给维修人员奖励。我们的员工才18万人,全世界有65亿人,每个人都可以有案例、词条提上来。我们收集人工智能大数据从哪来,不就是这么来的?



现在你们的专家系统主要覆盖中国区,应该是全球覆盖,全球的用户都上这个系统。你们的手机维修专家系统全球化了,说不定对泛网络也有刺激,泛网络是有专家系统的,但是专家都是我们的员工。



我们一定要有全球视野,就要对全球提供服务支持。



七、华为制造跟上了时代的步伐,你们要有自豪感、自信心。



我认为制造也是华为公司高价值的重要领域,你们做的很好,我很高兴。我希望你们要有自豪感、自信心。



你们也要把自己的专家捧起来。你看市场系统,枪林弹雨那本书,说一个蚊子龙卷风把大家都激动起来了。制造为什么不学习这种做法呢,你们也写一本书,高质量就是我们的生命,写成小故事,不就把松山湖食堂也激动起来了吗?



上次我来,促进了你们的技师队伍建设,现在你们有2500多技师了,我很高兴。制造部要让技师在生产中发挥关键作用,并实现高工匠、高工资。我把工匠称为工匠科学家,你看我们英国的CIP是科学家自己管,他们是用生产心脏起搏器的方法生产光芯片,我们就是要走向这条道路。



制造部还可以利用社会荣誉激励员工,不要公司高层低调,普通员工也都那么低调,获得一个国家奖也很重要。但外面的评奖把技师报上去,他会很高兴。



这样,制造系统就会有更多的自豪感和自信心。



我曾说过,“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”,讲的就是我们一定要有称霸全世界的雄心,要去做世界领袖。